المدار فريق مالية كان منطقياً لشركة من عشرة أشخاص في مكتب واحد بالعليا غالباً ما لم يُعاد تقييمه منذ أن نمت الشركة إلى طابقين في مركز الملك عبدالله المالي.
معظم الشركات السعودية لا تُقيّم وظيفتها المالية رسمياً أبداً حتى يتجاوز النمو قدرتها ويظهر شيء ما بوضوح مكسوراً، إقفال متأخر، التزام تمويلي فائت، أو عضو مجلس إدارة يسأل سؤالاً لا يستطيع أحد الإجابة عليه بسرعة. عند تلك النقطة تكون الفجوات قد تراكمت بهدوء لعام أو أكثر عادة، وهذا ما يجعل التقييم الاستباقي يستحق أكثر بكثير من المماطلة التفاعلية. النتائج هنا غالباً ما تشير مباشرة لإصلاحات محددة، إقفال نهاية شهر بطيء أو إطار مؤشرات أداء لا يستخدمه أحد فعلياً، بدلاً من شعور غامض بأن الأمور يمكن أن تكون أفضل.
ما الذي ينظر إليه التقييم فعلياً
الهيكل التنظيمي مقابل عبء العمل الفعلي الحالي، والأنظمة والأدوات مقابل مقدار الحل اليدوي البديل الذي تسلل حول قيودها، ووتيرة وجودة التقارير مقابل ما تحتاجه الإدارة فعلياً لاتخاذ القرارات، وفجوات المهارات مقابل ما يتطلبه كل دور الآن، مراقب مالي وُظّف أصلاً لإدارة كيان واحد ويشرف الآن على ثلاثة عبر مدن مختلفة مثال شائع لدور تجاوز نطاقه الأصلي بهدوء.
الملاحظة الأكثر شيوعاً
فريق مالي نما بإضافة موظفين يؤدون نفس المهام بدلاً من إعادة تصميم كيفية سير العمل فعلياً، مما يعني إقفالاً لا يزال يستغرق خمسة عشر يوماً بخمسة أشخاص بدلاً من ثلاثة أيام بعملية مُعاد تصميمها بشكل صحيح. المزيد من الأشخاص نادراً ما يُصلح مشكلة هيكلية، بل يوزع فقط نفس عدم الكفاءة على رواتب أكثر.
سيناريو سعودي شائع
شركة مقرها الرياض تتوسع إلى عمليات في جدة والمنطقة الشرقية دون أن تعيد النظر أبداً فيما إذا كان هيكلها المالي، المبني أصلاً لموقع واحد، لا يزال منطقياً بمجرد أن تصبح ثلاث مدن ومتطلبات محلية مختلفة وتوحيد بين الكيانات جزءاً من الصورة. الهيكل الذي عمل بشكل جيد لكيان واحد غالباً ما يخلق احتكاكاً حقيقياً بمجرد إضافة كيان ثانٍ وثالث دون إعادة تصميم مقابلة.
ما الذي نُسلّمه
تقييم فجوات منظم يُقاس مقابل احتياجات عملك الحالية والقريبة الفعلية، وليس قائمة تحقق عامة لنضج الوظيفة المالية، وتوصيات مرتبة بالأولوية حسب الأثر، وحيثما تشير النتائج لإعادة تصميم هيكلي، يتصل هذا مباشرة بعمل نموذج التشغيل المالي كخطوة تالية طبيعية.
جعل النتائج قابلة للتنفيذ وليست وصفية فقط
تقرير يسرد المشكلات دون تسلسل واقعي لحلها يُضيف فقط وثيقة أخرى للكومة. نُرتب التوصيات عمداً بحيث يرى الفريق المالي تحسناً ملموساً خلال الربع الأول، بدلاً من مواجهة خطة تحول متعددة السنوات تتوقف قبل أن تبدأ فعلياً.
الفجوة المحددة تختلف حسب نمط النمو. الشركات التي توسعت عضوياً من الرياض إلى جدة والمنطقة الشرقية تُظهر عادة فجوات هيكلية، ملكية غير واضحة عبر الكيانات، بينما الشركات التي نمت بسرعة عبر الاستحواذ تُظهر عادة فجوات أنظمة، عدة أنظمة مالية مختلفة وهياكل دليل حسابات لم تُدمج بشكل صحيح أبداً.