المدار الفريق المالي الذي كان مناسباً لشركة صغيرة في مكتب واحد قلّما يُعاد تقييمه بعد أن يتجاوزه نمو الأعمال.
كثير من الشركات لا تقيّم وظيفتها المالية رسمياً إلا بعد أن يسبقها النمو ويظهر خلل واضح. ومن أمثلته إقفال متأخر، أو إخلال بأحد التعهدات المالية للجهة المقرضة، أو سؤال من عضو مجلس الإدارة لا يجد أحد جواباً سريعاً عنه. وتكون الفجوات حينها قد تراكمت بهدوء، ولذلك فالتقييم الاستباقي أجدى من معالجة المشكلة بعد وقوعها. وغالباً ما تقود النتائج إلى إصلاحات محددة، مثل إقفال نهاية الشهر البطيء أو إطار مؤشرات الأداء الذي لا يستخدمه أحد، بدلاً من شعور عام بأن الأوضاع يمكن أن تكون أفضل.
ما الذي يفحصه التقييم
يقارن التقييم الهيكل التنظيمي بحجم العمل الحالي، والأنظمة والأدوات بالحلول اليدوية التي نشأت حول حدودها. ويقارن وتيرة التقارير وجودتها بما تحتاجه الإدارة لاتخاذ القرارات، ومهارات الفريق بما يتطلبه كل دور اليوم. ومن الأمثلة الشائعة مراقب مالي عُيّن لإدارة كيان واحد ويشرف اليوم على عدة كيانات.
زيادة الموظفين ليست حلاً هيكلياً
قد ينمو الفريق المالي بإضافة موظفين يؤدون المهام نفسها دون إعادة تصميم مسار العمل، فينتهي إلى إقفال يستغرق المدة نفسها بعدد أكبر من الأشخاص. وزيادة الموظفين نادراً ما تحل مشكلة هيكلية، بل توزع القصور نفسه على رواتب أكثر.
مثال افتراضي
شركة مقرها الرياض أضافت كيانات ومواقع جديدة دون أن تراجع مدى ملاءمة هيكلها المالي المبني أصلاً لكيان واحد، بينما صار عملها يتطلب توحيد القوائم بين الكيانات والالتزام بمتطلبات خاصة بكل كيان. وقد يتعثر الهيكل الذي نجح مع كيان واحد عند إضافة كيان ثانٍ وثالث دون إعادة تصميمه.
ما تقدمه الخدمة
تقييم منظم للفجوات يُقاس بحسب احتياجات أعمالكم الحالية والقريبة، لا قائمة فحص عامة لنضج الوظيفة المالية، مع توصيات مرتبة بحسب الأثر. وإذا أشارت النتائج إلى ضرورة إعادة تصميم الهيكل، فإن ذلك يرتبط مباشرة بعمل نموذج التشغيل المالي بوصفه الخطوة التالية الطبيعية.
جعل النتائج قابلة للتنفيذ
التقرير الذي يعدد المشكلات دون تسلسل واقعي لمعالجتها لا يزيد على كونه وثيقة أخرى في الأرشيف. لذلك تُرتَّب التوصيات بحيث يلمس الفريق المالي تحسناً مبكراً، بدلاً من أن يواجه خطة تحول طويلة تتعثر قبل أن تبدأ.