المدار الشركة التي تطلب من موظفيها العمل ساعات أطول تعالج المشكلة الخطأ. فالإنتاجية تُقاس بالقيمة المنتجة، لا بالوقت الذي يقضيه الموظف على مكتبه.
تعمل هذه الخدمة جنباً إلى جنب مع تحسين عمليات الأعمال وتحسين التكاليف. فمكاسب الإنتاجية تأتي عادة من إزالة الاحتكاك في طريقة إنجاز العمل، لا من مطالبة الموظفين بالعمل بسرعة أكبر أو لساعات أطول ضمن العملية المعطلة نفسها.
لماذا نادراً ما يجدي الضغط على الموظفين
مطالبة الفريق ببذل جهد أكبر في عملية غير فعالة لم تتغير تعطي ارتفاعاً عابراً في الناتج في أفضل الأحوال. ويتبعه عادة إرهاق أو مشكلات في الجودة أو مقاومة صامتة، ولا يدوم التحسن.
ما الذي يحقق مكاسب إنتاجية مستدامة
تأتي المكاسب المستدامة من إزالة الخطوات غير الضرورية، ومنح الموظفين أدوات ومعلومات أفضل ليقضوا وقتاً أقل في البحث عما يحتاجون إليه. ويساعد كذلك توضيح صلاحيات القرار حتى لا يتوقف العمل في انتظار موافقة كان يمكن تفويضها.
مثال افتراضي
لنفترض فريق عمليات في الرياض يقضي جزءاً كبيراً من كل أسبوع في تسوية البيانات يدوياً بين أنظمة لا تتواصل مع بعضها. هذا العمل لا يضيف قيمة، ويزول بمجرد إصلاح فجوة التكامل أو العملية، بدلاً من مطالبة الفريق بإجراء التسوية بوتيرة أسرع.
تفقد الفرق وقتها بطرق مختلفة
تفقد فرق العمليات وقتها غالباً في تسوية البيانات يدوياً بين أنظمة منفصلة، بينما تفقده فرق المكاتب في صلاحيات قرار غير واضحة وطبقات موافقة لا حاجة إليها. ولكل حالة تدخل مختلف، ولا يصلح برنامج واحد للفريقين.
لماذا ينبغي إعلان الهدف الفعلي منذ البداية
قد يهدف جهد تحسين الإنتاجية في الخفاء إلى تقليص عدد الموظفين، بينما يُقدَّم على أنه كفاءة فقط. وحين يلاحظ الموظفون الفجوة بين الهدف المعلن والهدف الفعلي، يثور شك مبرر. ويقوّض ذلك التعاون في كل جهد تحسين لاحق، لا في الجهد الحالي وحده.
ما تقدمه الخدمة
تقدم الخدمة قياساً لتوزع الوقت داخل وظيفة أو فريق مستهدف، يفصل العمل المضيف للقيمة عن الاحتكاك، مع توصيات موجهة إلى هذا الاحتكاك بدلاً من برنامج تدريب عام على الإنتاجية. وترتبط ارتباطاً وثيقاً بتحسين عمليات الأعمال، لأن إصلاح العملية الأساسية هو عادة السبيل إلى إزالة الاحتكاك.