المدار إن توزيع اهتمام الإدارة نفسه على كل دور لا يحمي شيئاً بصورة خاصة، لأن الوقت المحدود لا يتركز على الأشخاص والأدوار التي تعتمد عليها الأعمال أكثر من غيرها.
يقع هذا العمل بين تخطيط القوى العاملة الأوسع والاستثمار التطويري المحدد الذي تمثله تنمية القيادات. ويحدد الأشخاص والأدوار التي تستحق هذا الاستثمار المركز بدلاً من توزيعه بالتساوي.
لماذا تهدر معاملة الجميع بالتساوي الاستثمار
الشركة التي تجري حواراً وظيفياً عاماً واحداً مع كل موظف، مهما كانت أهمية دوره أو إمكاناته، تنفق وقتاً وموارد دون أن تركزها حيث تحمي الأعمال من خطر محدد.
ما الذي تفعله إدارة المواهب
تحدد إدارة المواهب الأدوار الحرجة للأعمال، وهي أوسع من المسميات العليا، ويصعب استبدالها بسرعة. وتقيّم جاهزية التعاقب تقييماً واضحاً. وتضع خطط تطوير فردية للأشخاص ذوي الإمكانات العالية بدلاً من برنامج واحد يُطبَّق على كل من جرى تصنيفه.
مثال افتراضي
لنفترض شركة صناعية يقع أكبر خطر تعاقب فيها في أدوار فنية محددة، مثل مدير المصنع أو كبير مهندسي العمليات، وليس في الإدارة التنفيذية وحدها. ولن تكشف هذا الخطر مراجعة مواهب تقتصر على المستويات القيادية.
بناء بدائل جاهزة وليس قائمة أسماء فقط
تحديد خليفة محتمل هو نقطة البداية فقط. ويحتاج هذا الشخص إلى تعرّف مباشر على مسؤوليات الدور المستهدف قبل الحاجة إليه بوقت كافٍ. وإلا بقيت خطة التعاقب حبراً على ورق، بلا الجاهزية التي تدّعيها.
ربط الاحتفاظ بالمكافآت
بعد تحديد الأشخاص الحرجين يلزم تعزيز الاحتفاظ بهم عبر الأجر والتقدير. وتتناول المكافآت والتقدير كيفية تصميم ذلك.
إبقاء المراجعة موثوقة مع مرور الوقت
مراجعة المواهب التي تؤكد سنة بعد سنة تصنيف الأشخاص أنفسهم بأنهم ذوو إمكانات عالية، دون إعادة تقييم الجاهزية والأداء، تتحول إلى قائمة تفضيلات، لا أداة تعاقب جديرة بالثقة.
توثيق الخطط كتابةً
خطة تطوير الموهبة التي لا توجد إلا في ذهن مدير واحد تختفي حين يتغير دوره أو ينشغل. ويُبقي توثيق الخطة والتقدم المحرز فيها العمل مستمراً حتى لو تغيّر من يشرف على تنفيذها.