المدار تطبق شركات كثيرة دورة المراجعة السنوية نفسها التي يطبقها غيرها. وتُستكمل المراجعات لأن الموارد البشرية تطلبها، ثم لا يتصرف أحد بناءً على ما ورد فيها.
إدارة الأداء ممارسة مستمرة تقيس الأداء بمقارنته بالأدوار التي حُددت عبر تصميم الهيكل التنظيمي والأدوار. وتكون أكثر أثراً حين تُبنى على القدرات التي حددتها استراتيجية الموارد البشرية بوصفها محورية لأعمال المنشأة.
لماذا لا تكفي المراجعات السنوية وحدها لتحسين الأداء
المحادثة الرسمية الواحدة في السنة، المنفصلة عن العمل الجاري في بقية الأسابيع، كثيراً ما تتحول إلى إجراء شكلي هدفه استكمال النموذج. وهي تفاجئ الموظفين غالباً بملاحظات لم يسمعوها خلال العام.
كيف يبدو النظام الذي يحسّن الأداء
يضع النظام الفعّال توقعات واضحة في بداية الفترة، ويعقد لقاءات متابعة غير رسمية منتظمة ترصد المشكلات وهي لا تزال قابلة للإصلاح. وتلخص المراجعة الرسمية بعد ذلك حواراً مستمراً، ولا تقدم الملاحظات لأول مرة.
مثال افتراضي
لنفترض شركة في الرياض تطبق قالب المراجعة العام نفسه على فريق خدمات سريع النمو وعلى فريق تصنيع مستقر وعالي المهارة الفنية. قد تناسب العملية أحد الفريقين دون الآخر، لأن عوامل الأداء تختلف بينهما.
مخرجات الخدمة
عملية لإدارة الأداء تناسب منشأتكم، بدلاً من قالب عام مستعار من شركة أكبر بكثير، مع تدريب للمديرين يضمن إجراء المحادثات المستمرة باتساق. ويرتبط ذلك بتصميم الهيكل التنظيمي والأدوار كلما كشفت المراجعة أدواراً تحتاج إلى إعادة نظر.
التحول من حدث سنوي إلى عادة مستمرة
الجزء الأصعب في هذا التغيير ثقافي في الغالب، لا إجرائي. فالمديرون الذين لم يعقدوا سوى مراجعة رسمية واحدة في السنة يحتاجون إلى دعم من القيادة وقدوة منها، ليكوّنوا عادة المحادثات المتكررة الأقل ضغطاً.
قياس نجاح النظام الجديد نفسه
ليس عدد النماذج المستكملة هو المؤشر الأهم. والأدل على النجاح أن يشعر الموظفون بمفاجأة أقل في المراجعة الرسمية، لأن مضمونها نوقش تدريجياً طوال الفترة ولم يُترك لاجتماع واحد.