المدار يمكن للمنشأة أن ترسل مديريها إلى دورة قيادة عامة فتحصل على معرفة نظرية يعرضونها بثقة، أو أن تبني البرنامج على القرارات التي يواجهها هؤلاء المديرون كل أسبوع. والمسار الثاني هو الذي يغيّر السلوك.
يمثل تطوير القيادات مجالاً محدداً وأعلى أثراً ضمن وظيفة التعلم والتطوير الأوسع. وينبغي أن يقوم على الأدوار وصلاحيات القرار المحددة عبر تصميم التنظيم والأدوار، لا على إطار كفاءات قيادية عام مستعار من جهة أخرى.
لماذا لا تحقق برامج القيادة العامة نتائج
المنهج الموحد الذي يُطبق على الجميع، مهما كان حجم الشركة أو قطاعها أو فجوات القيادة فيها، ينتج محتوى يصلح عموماً. لكنه نادراً ما يفيد في التحدي الذي يواجهه قائد بعينه في الربع نفسه.
ما الذي يتطلبه تطوير القيادة الفعّال
يبدأ التطوير الفعّال بتحديد فجوات القيادة الخاصة بالمنشأة، مثل التفويض والمحادثات الصعبة والانتقال من خبير فني إلى مدير للأفراد. ثم يبني على تحديات الأعمال الحالية بدلاً من دراسات حالة افتراضية من قطاع مختلف.
مثال افتراضي
لنفترض شركة عائلية في الرياض تنتقل إلى إدارة احترافية. سيحتاج قادتها إلى تطوير يعالج التحول من قرارات غير رسمية قائمة على العلاقات إلى تفويض منظم، وهو ما لا يغطيه عادةً برنامج خارجي قياسي.
لماذا يهم الترتيب في مسار إعداد القادة
تقديم محتوى استراتيجي متقدم لمن ما زال يبني عادات التفويض الأساسية يهيئه للفشل. ولذلك يرتّب مسار إعداد القادة المحتوى بحسب موقع كل شخص الحالي، لا بحسب الموقع الذي يفترضه البرنامج.
ما تنتجه الخدمة
خطة تطوير مبنية على فجوات القيادة وسياق أعمالكم. وترتبط بإدارة المواهب لتحديد الأشخاص الذين ينبغي أن يحصلوا على هذا الاستثمار أولاً وترتيب أولويتهم.
جعل الاستثمار يدوم بعد انتهاء البرنامج
التطوير الذي ينتهي باختتام البرنامج نادراً ما ينتج تغييراً دائماً. وغالباً ما يتوقف صمود السلوك الجديد أمام ضغط العمل اليومي على اقتران الاستثمار الأولي بتدريب مستمر أو بآلية مساءلة بين الزملاء.
مساحة آمنة للتجربة
يحتاج القادة الجدد إلى فرص لممارسة مهارات جديدة، مثل تفويض قرار أو إجراء محادثة صعبة، في مواقف منخفضة المخاطر نسبياً قبل تطبيقها على القرارات الحرجة. وكثيراً ما يغيب هذا التدرج عن البرامج المكثفة القصيرة.