المدار تترجم استراتيجية الموارد البشرية استراتيجية الأعمال إلى قرارات محددة بشأن القوى العاملة. فهي تحدد القدرات التي يجب أن تكون ميزة تنافسية، والقدرات التي يكفي فيها المستوى الجيد، والقدرات التي يمكن إسنادها إلى جهة خارجية بأمان. وليست قائمة عامة بمبادرات موارد بشرية منفصلة عما تريد المنشأة تحقيقه.
ينبغي أن تنبثق استراتيجية الموارد البشرية من خطة العمل الأوسع وأن تدعمها. وإذا وضعتها الموارد البشرية بمعزل عن تلك الخطة، ودون معرفة ما تتطلبه استراتيجية الأعمال من القوى العاملة، فقدت هذه الصلة.
لماذا تخفق استراتيجيات الموارد البشرية العامة
الاستراتيجية المبنية على قالب عام لأفضل الممارسات، من استبيانات المشاركة وبرامج القيادة ومبادرات التطوير الواسعة، تنتج غالباً نشاطاً ظاهراً دون أثر قابل للقياس. ولا يتغير ذلك ما لم ترتبط كل مبادرة بنتيجة محددة للأعمال.
ما الذي تقدمه استراتيجية الموارد البشرية الجيدة
تحدد الاستراتيجية الجيدة قدرتين أو ثلاث قدرات تميّز المنشأة عن غيرها، وترتب الاستثمار في القوى العاملة وفقاً لذلك، بدلاً من توزيع الجهد بالتساوي على كل مجالات الموارد البشرية.
مثال افتراضي
لنفترض شركة خدمات في الرياض تنمو بسرعة. ستعطي استراتيجيتها للموارد البشرية وزناً كبيراً لسرعة التوظيف وتطوير المديرين. أما منشأة صناعية ذات قوى عاملة مستقرة وخبيرة فستعطي الوزن الأكبر للعمق المهني الفني وثقافة السلامة.
ما الذي تسلّمه الاستراتيجية
الناتج استراتيجية موارد بشرية مرتبطة صراحةً بأولويات محددة للأعمال، ومرتبة بواقعية بحسب الميزانية والقدرة التنظيمية. وتليها مباشرةً خطوتا التنفيذ: تخطيط القوى العاملة وتصميم التنظيم والأدوار.
مقاومة الضغط لإنجاز كل شيء دفعة واحدة
تريد القيادة غالباً تقدماً ظاهراً في كل مجالات الموارد البشرية في وقت واحد. غير أن الاستراتيجية التي تحاول تحسين كل شيء لا تحسّن شيئاً بالقدر الكافي. أما ترتيب الأولويات عن قصد، حتى لو أدى إلى تأخير أمر تهتم به القيادة، فيحقق نتائج أفضل من تشتيت الجهد.
قياس فاعلية الاستراتيجية
مقاييس النشاط، مثل ساعات التدريب المقدمة، لا تعبّر عن الكثير بمفردها. والاختبار الفاصل هو هل تتحسن القدرات المحددة كأولويات استراتيجية. ويتطلب ذلك متابعة نتائج مرتبطة بتلك القدرات، لا الاكتفاء بمعرفة هل أُنجزت المبادرات في موعدها.