المدار المجموعة التي توزع أعمالها المساندة بين المكاتب بصورة غير رسمية لم تحدد عادةً، عن قصد، أي عمل يتبع أي موقع.
يأتي هذا القرار عادةً استجابة لما يكشفه تقييم وظيفة الإدارة المالية. وهو القرار الذي يحدد أيضاً ما إذا كان مركز الخدمات المشتركة مناسباً لمجموعتكم أصلاً، أم أن نموذجاً آخر أنسب لهيكلها.
النماذج الثلاثة الأساسية ومتى يناسب كل نموذج
يجمع النموذج المركزي معظم النشاط المالي في فريق واحد يخدم المجموعة كلها، ويناسب الأعمال ذات العمليات المتشابهة في كياناتها. أما النموذج الاتحادي فيُبقي قدرة مالية كافية في كل كيان، مع وظيفة مركزية أصغر لتوحيد القوائم المالية ووضع السياسات على مستوى المجموعة. ويناسب هذا النموذج المجموعات التي تختلف أعمالها تحت هيكل ملكية واحد. وفي النموذج الهجين يتركز العمل المعاملاتي مركزياً، ويبقى التحليل ودعم القرار محلياً.
لماذا يعتمد النموذج المناسب على هيكل المجموعة لا على حجم الشركة
تحتاج شركة قابضة في الرياض تضم ذراعاً تجارية وشركة تابعة للتصنيع إلى قدرة مالية محلية في كل كيان أكبر مما تحتاجه مجموعة من الشركات الخدمية المتشابهة. وفي المجموعة الثانية يسهل تركيز كل شيء تقريباً في مركز واحد.
صلة هذا القرار بقرارات العمليات المحددة
متى اختير النموذج، فإنه يحدد ما ينبغي أن يغطيه مركز الخدمات المشتركة، ويوجّه إعادة تصميم عمليات بعينها مثل دورة القيد إلى التقرير. أما إعادة تصميم العملية قبل استقرار نموذج التشغيل فتستلزم غالباً إعادة العمل بعد اتخاذ القرار الهيكلي.
خطأ شائع في اختيار النموذج
من الأخطاء الشائعة اختيار النموذج لأن شركة مماثلة في الحجم اعتمدته، بدلاً من تحليل طبيعة أعمال المجموعة نفسها. فقد تحتاج شركتان متساويتان في الإيرادات إلى نموذجين مختلفين إذا اختلفت طبيعة أعمالهما.
ما تقدمه الخدمة
توصية بنموذج تشغيل مبنية على طبيعة أعمالكم ومسار نموكم، لا على قالب عام لأفضل الممارسات. وتصحبها خارطة طريق واقعية للانتقال، لأن معظم المجموعات لا تستطيع التحول إلى نموذج جديد بين ليلة وضحاها دون تعطيل العمل المالي الذي يجب أن يستمر أثناء التغيير.